兩種工具，看時機切換。判斷標準只有一個：現在需要的是能量，還是覺察？

權威本質	是事實，不需展示。選擇用這個權力創造安全感，而不是壓制對方。
情感邊界	帶著真誠和開放進行對談，表達理解但不一定能支持，適當說出差異。
決策邊界	在對方提出的前提下延展，必要時重新框架或反向質疑，讓對方產生覺察。
關係邊界	可以放手——接納對方的選擇，不把別人的離開當作自己的失敗。規則仍要在，組織的決策責任在主管這裡。

核心邏輯	先有立場，留 30% 給團隊補。讓他們練習批判性思考，感受到自己的意見被重視。
成功給大家	榮譽和舞台屬於團隊，讓大家有「與團隊站在一起」的感覺，保護凝聚感。
失敗自己扛	主管承擔結果，不讓失敗成為團隊的裂縫。那 30% 的空白是設計出來的，不是能力不足。

成長邏輯

結構	結果反映準備，準備反映日常，日常反映態度。看一個人的工作成果，往回追的不是技術，是他平時怎麼對待生活細節。
預見問題的能力	能在問題發生前看到它的人，是因為他平時就在觀察、聯想、從不同角度看事情。這個能力從生活裡來，不從工作訓練裡來。
這是選人標準，不是培育目標	一個人有沒有這個習慣，很難後天改變。主管不試圖改變員工的生活方式，而是在選人時就找有這種眼光的人。

直接介入紅線

製造對立氣氛	私下拉攏同事一起鬆懈、怠忽職守。判斷依據是意圖——是否帶有惡意。意見不合不是紅線；即使不認同，理解並接受結果是基本（「投票輸了還是要認」）。
紀律性違規	在群體放話、帶有不敬冒犯、公開發文攻擊。屬於違反工作規則，視嚴重程度召開紀律委員會，由集體共同判斷，不由主管單方決定。
違法情事	無需等待引導，直接介入。其餘所有情況優先用對話與面談處理。

框架外視角

觀察的來源	消費任何服務都是觀察機會：進一家店看動線設計、使用一個 APP 看操作邏輯、看一支廣告看文案結構、體驗一個品牌看它的整體感受。不同產業都在解決「如何讓人願意來、願意留、願意說出去」這個同樣的問題。
方法論	看到 → 提取 → 複製 → 改編 → 內化。先模仿才有可能變成自己的，先複製才有可能修改出差異。不排斥借鑑，因為借鑑是創新的前一步。沒有人是從零開始創造的。
驅動力	「別人能做到，為什麼我不行。」這不是好奇心，是競爭心。看到別人做到的事，它就自動成為你的比較基準——不需要別人要求你，你自己就會想做到。

法則的本質

不是反對，是責任分工	多數組織有沒有反對聲音，取決於有沒有人剛好不同意、有沒有勇氣說、當下氛圍允不允許。第十人法則把這件事從「靠運氣」變成「靠制度」。
共識不等於正確	九個人同意，可能是真的最好的答案，也可能是沒人想當出頭鳥，也可能是大家都看到問題但覺得說了也沒用。你永遠不知道是哪一種——所以強制有人說出來。
對確定性保持警惕	最危險的不是「大家都不確定」的時刻，而是「大家都很確定」的時刻。確定感讓人停止蒐集矛盾的資訊——因為已經知道答案了，何必再看？

第十人的兩種姿態

第十人有它的時區——決策三階段

主導者的責任

畫出時區邊界	「收攏的時機」由主導者決定。若太早收攏——因為方向在心裡已經很清楚——前期的第十人其實沒有完整發揮過。
讓反對合法存在	即使打開了空間，進來的人也需要確信挑戰不會讓他難堪。你的確定感本身就是一種壓力——第十人需要被制度保護，不只靠個人勇氣。
挑戰自己的 70%	對外扮演第十人容易，對自己已確立的方向扮演第十人才是難點。定期問：「我有沒有因為確定而停止看矛盾的資訊？」

• 1
  正感受——動力來源，複製強化

  追問三層：事件 → 感受 → 核心動力。找到之後，設計任務和獎勵與之對齊。

• 2
  負感受——耗損點，減少消耗

  透過真誠對話六問深入（見下方冰山圖）。主管第一個動作只有一個：繼續聽，不說話，讓他把話說完。

• 3
  新學到的——成長軌跡，定位現在

  測的是工作態度，不只是技能清單。說得出具體的人，代表他真的在觀察自己的成長。

• 4
  靠近的目標——共同描繪方向

  第一次說不出來是正常的。主管先給「靠近」的觀念，讓員工帶著想法回來，下次一起討論。

  • ① 描繪，不是設定目標——對話的過程讓腦袋有一個投射，有畫面就夠了。不需要文件，不需要計劃書，只需要他心裡有一個方向的輪廓。
  • ② 靠近，不是承諾到達——「靠近」移除了壓力。慢慢走，方向對了就夠，不是承諾一定要做到。
  • ③ 最後問意願——「願意以這為目標嗎？願意一起靠近嗎？」讓員工自己說出口。說出口之後，這個目標是他的，不是主管交代的任務。

真誠對話冰山——負感受底下的七層結構

主管的任務是帶對話從水面上走到水面下——層層往下，不停在事件本身。

PA（月）	月度計劃與回顧，確保方向不偏移。每月初對齊目標，月底檢討數字與行動落差。
WD（週）	每週例行閉環，讓共識有載體。本週做了什麼、遇到什麼、下週怎麼走——三個問題，不超過30分鐘。
Echo 機制	會後談話，觀察並辨識隱性角色——誰在私下影響決策方向、誰說一套做一套、誰是真正的意見領袖。

核心定義	行銷目的是轉換，不是曝光——訪客變顧客。
四層顧客旅程	怎麼得知 → 體驗 → 留下 → 口碑觸發。口碑餵養第一層，形成閉環。
峰終理論	人記住的是最高峰和最後一刻，在這兩個點集中設計體驗。
45 天節奏	搭配季節節慶排促銷，讓執行有節奏不倉促，製造購買理由和時間壓力。

損益兩平點	固定費用（薪資＋租金＋保勞健）建立每月最低基準，超過才有盈餘。
旺淡季結構	旺季賺的錢需覆蓋淡季虧損加年度固定支出缺口。旺季缺口等於少收幾個學生，倒推行動方案。
目標設定邏輯	從去年數據×排程推年度目標，反向拆解到月、週、「明天做什麼」。
財務問題的解法	不在財務裡——在行銷、服務流程、和團隊建立裡。數字告訴你問題在哪裡，其他模組告訴你怎麼解決。

三種員工類型

類型	特徵 · 帶法
Steady Members 穩定型	安靜、可靠、默默做事。需要被看見和肯定，不需要被改變。 帶法：正向強化、避免突然改變、讓他知道穩定本身就是組織的骨幹。
Active Members 積極型	主動、有想法、渴望舞台。需要新挑戰和成長空間，不需要被管太細。 帶法：給任務、給資源、給空間發揮，提供明確的成長路徑和下一個目標。
Posing Members 表演型	表面積極、嘴上同意，實際行動不到位。擅長管理上方印象，說的比做的多。 帶法：具體任務、具體時限、具體驗收——移除所有曖昧空間。若持續無改變，走五步驟：① 責任還給他「你沒做到是你的問題」② 讓他說出下一步 ③ 讓他看見影響「你我都不舒服，你想怎麼做？」④ 說明對團隊的代價 ⑤ 讓他自己決定去留。

服務人才養成四步 SOP

• 1
  傾聽顧客需求

  訓練人員不是先說話，是先聽話。聽懂了才能對，沒聽懂就是猜。

• 2
  了解市場與競品

  知道市場上其他人在做什麼，才能說清楚自己的特色是什麼，而不是靠感覺說「我們比較好」。

• 3
  找到特色誘因

  找到客人選擇我們而不是競品的具體理由，並讓每位人員都能清楚說出來。

• 4
  從顧客角度分析

  所有服務設計從「顧客角度」出發，不是從「我們方便」出發。這是服務人員訓練的核心姿態。

選材三關——招募的三個把關節點

第一關 面試	找過去經驗的脈絡，不找技巧好的表演者。問「你遇過最難處理的顧客是什麼情況？你怎麼做的？」
第二關 教育訓練	觀察學習態度和理解速度。訓練中能不能主動發問、能不能消化後提問。
第三關 試用期考核	真實服務情境中的行為才是最後依據。試用期結束前以360度評估方式收集主管、同事、顧客三方觀察。

D6-1 · 市場開發 Market Development
新客群	尚未接觸的族群：樂齡銀髮（水中保健/低衝擊運動）、特殊需求兒童（感統課程）、企業員工福利團體、補習班/安親班合作班次。
新課程	親子共學課程、暑期集訓營隊、學校體育外包、寒暑假日間托育結合運動。用「組合式產品」提高客單價而非只降價吸客。
新合作	與周邊校園簽合作備忘錄、企業ESG體育贊助、跨業（兒科診所/幼教品牌）聯名推廣、社區發展協會公益活動。
新型態	線上直播課程、訂閱制會員方案、運動評量報告書（親子型）、成果發表與比賽作為行銷節點。
D6-2 · 組織開發 Organizational Development
新工具	預約與繳費系統數位化、LINE官方帳號自動化訊息、Google表單替代紙本紀錄、課堂影片作為教育訓練素材。
新制度	薪資結構透明化（底薪＋績效＋課堂費）、考核制度落地（OAEPD五級）、職等體系建立晉升路徑、服務SOP書面化。
新文化	建立「服務不是表演，是習慣」的信念、主管以身作則展示服務標準、每月一次服務案例分享會、讓好的行為被看見被說出來。
大環境診斷
少子化	市場總量縮減→精進品質、提升單客價值、讓每個家庭選擇你而不是競品。
高齡化	樂齡、水中保健、低衝擊運動是未被充分開發的市場，運動場館天然具備優勢。

顧客關係是一個動態過程，不是一個靜止的狀態。目標是讓訪客變成夥伴。

五種顧客連結方式

財務連結	回數票、年卡、儲值方案——金融承諾讓人更難離開。
社交連結	讓顧客認識彼此，形成社群。他離開時，不只離開你，也離開他的朋友。
學習連結	定期提供與孩子發展相關的知識與評估，讓家長感受到你是他的夥伴，不只是服務提供者。
客製連結	記住每個客人的偏好與孩子的狀況，讓服務「有針對性」。
成就連結	讓顧客看到孩子的成長與進步。成就感是最強的留客理由——他離開等於放棄已有的進展。

• 1
  現象 Phenomenon

  你看到了什麼？是事實，不是判斷。

• 2
  來源 Source

  這個現象從哪裡來？找到根本原因，不停在表面。

• 3
  矛盾 Tension

  需要被解決，還是被照顧？

• 4
  視角 Perspective

  這件事做完之後還能創造什麼？

• 5
  可能性 Possibility

  在所有可能性裡，哪個最值得推動？——解法在這裡才出現。

在這七個問題有答案之前，不往任何解法方向走。

① 現象確認	你說的這件事，是你親眼看到的，還是聽說的？ 員工說「小陳最近態度很差」→ 主管：「你看到什麼具體的事情讓你這樣說？」
② 頻率	這種情況發生多久了？是偶爾還是持續？ 「這是這週的狀況，還是這個月都這樣？上個月呢？」
③ 影響範圍	只有你感受到，還是整個團隊都有這個感覺？ 「你有沒有問過其他同事？他們有沒有類似的感受？」
④ 已嘗試	你有沒有自己試著處理過？結果是什麼？ 「你有沒有直接跟他說過你的感受？他怎麼回應？」
⑤ 期待	你希望這件事往哪個方向走？ 「理想的狀態是什麼？你希望三個月後這件事是什麼樣子？」
⑥ 時機	如果現在不處理，三個月後會怎樣？ 「如果我們今天什麼都不做，這件事會自己好嗎？還是會更嚴重？」
⑦ 資源	如果要解決這件事，你需要什麼？你自己可以做哪一部分？ 「你現在有什麼可以用的？哪一步是你可以自己先做的？」

排程邏輯	以季節性和節慶為軸，提前規劃全年活動節點。每個節點預留 45 天執行準備週期，避免倉促執行。
旺淡季配置	旺季（暑假/寒假/特定節慶）集中資源衝刺；淡季以維持關係、提升品質、準備下一波為主。
賽事與活動	內部成果展示、對外賽事、親子活動提前排入年曆，作為行銷和續留的節點支撐。
PA/WD 閉環	年度計劃拆解到月計劃（PA），月計劃拆解到週計劃（WD）。每週確認是否在軌道上，偏移立即調整。

• 1
  盤點去年數據

  逐月收入、固定費用（薪資/租金/保險）、變動費用（水電/修繕/活動）、利息與折舊。

• 2
  計算損益兩平點

  固定費用確立每月最低需達到的收入基準。超過才有盈餘，低於就是虧損。

• 3
  旺淡季分月設定目標

  旺季月份目標需覆蓋淡季虧損總額加年度固定支出缺口。從年度目標拆解到每月，再拆解到週。

• 4
  反向對應行動方案

  每個月份目標對應「我需要服務多少客人/收多少學生」，倒推到「明天要做什麼」。

• 5
  加入增購與特殊支出

  財產增購、年度活動費、裝修維護列入預算，確認全年資金流是否充足。

現有財產盤點	年初進行設備盤點，評估使用年限、維修需求、汰換優先順序。建立財產清冊，定期更新狀態。
增購原則	增購需對應具體需求：新開課程、人力增加、設備老化。避免超前採購造成閒置資產。
預算連結	所有增購項目納入年度財務預算，與收入目標對應——先確認能產生收益或降低成本，再編列採購。
維修保養排程	將定期保養（水質設備、健身器材、教具）排入年度行事曆，避免旺季設備故障影響服務。

組織結構樹狀圖（範例）

主管應能隨時在白板上畫出這張圖，並說明每個格子裡現在坐的是誰、缺的是誰。

選（招募）	面試要找過去經驗的脈絡——他遇過什麼、怎麼回應、從中學到什麼。擅長表達的人說得漂亮，但過去的故事說不假。
用（配置）	Steadies 維持穩定核心，Actives 承擔開創性任務，把對的人放在對的功能上，不強求每個人一樣。
育（培育）	一對一面談追蹤成長目標，任務設計對應個人發展方向。有想做的事，做舞台給他發揮——讓工作成為成長的路徑。
留（留才）	員工最在乎待遇和發展，兩個取其一就會留下來。待遇對齊市場，發展給予明確路徑（職等體系）。

七大考核面向與配分

考核面向	滿分	說明
工作績效	15	工作效率、創意與完成品質，是否能提前且卓越地達成任務。
勤勉負責	15	責任心、可靠度、交辦事項的完成狀況，能否放心交付。
專業知能	15	對應職位的專業知識與持續學習能力，是否主動求精進。
工作態度	15	對工作的關心與熱忱，面對交辦任務的積極度與配合度。
人際關係	15	上下溝通、平行協調的能力，是否能自動自發與人合作。
親師溝通	15	與家長及外部溝通的意識與表達能力，是否能主動避免誤會。
品德言行	10	廉潔誠信、言行規律，是否足為同仁楷模。
總分	100	含出勤紀錄（事假/病假/遲到/特休）另行記錄，不計入總分。

分數級距

總分級距（滿分 100 分）

總分	整體評等	對應處理方向
90–100	整體傑出 O Outstanding	公開肯定，討論晉升或薪資調整路徑，設計更高挑戰任務。
76–89	整體超乎期待 E Exceeds Expectation	正向強化，說明距離 O 還差哪一步，製造具體成長動力。
61–75	整體及格 A Acceptable	維持現況，點出可往 E 提升的具體方向，避免停滯感。
46–60	整體不佳 P Poor	給予明確改善方向，下次考核前主管追蹤至少兩次。
33–45	整體糟糕 D Dreadful	不合格者需與部門主管進行工作責任協商會議，視情況啟動人事程序。

考核節奏與流程

• 1
  每年一月、六月各考評一次

  上下半年各一次，讓員工有充足時間準備和改善。

• 2
  主管評分 + 文字評語

  每個面向給分數，並附上具體說明——不能只給分數沒有依據。

• 3
  總經理評語

  執行長層級針對整體表現與發展方向做最終評語，讓員工感受到組織最高層的關注。

• 4
  考核面談

  結果不是直接發給員工看，而是透過一對一面談說明，結合 B 模組面談技術使用。

SWOT 分析——年度計劃的起點

SWOT 不是填表格，是幫自己看清楚所在位置再決定往哪走。每年計劃書的第一步，先誠實面對現況。

S 優勢 Strengths	我們已有的、競品難以複製的。例：品牌積累、師資年資、特色場地（攀岩/游泳）、家長信任度。
W 劣勢 Weaknesses	我們必須承認的限制。例：場地面積、尖峰時段超載、新進人員比例高、數位化不足。
O 機會 Opportunities	外部可以利用的趨勢。例：周邊校園合作、少子化帶動精品化需求、社區家庭新移入。
T 威脅 Threats	外部需要準備應對的。例：競品場館開業、法規修改、少子化長期市場萎縮。

供需管理——旺淡季產能調配